Người Do Thái trước nay vốn được mệnh danh là những người thông minh nhất thế giới, có tư duy làm giàu khác lạ nhưng vô cùng đáng nể bởi.
Trước đó, truyền thông có đưa tin về hai nhà máy may đặt tại cùng một khu vực, cùng quy mô, nhưng lại sở hữu tư duy vận hành trái ngược. Dù cùng hoạt động trong lĩnh vực may mặc, một nhà máy do ông chủ người Do Thái điều hành lại trả lương cao hơn 20% cho nhân viên. Chưa kể, điều kiện làm việc ở đó cũng tốt hơn, chế độ khen thưởng cũng vô cùng công khai, minh bạch.
Chẳng hạn, nếu tỷ lệ trả lại hàng dưới 10%, công nhân phụ trách sẽ được thưởng. Những công nhân làm việc vượt mức năng suất chung, đồng thời duy trì được chất lượng sản phẩm cũng sẽ được thưởng thêm một khoản khác. Khỏi phải nói, đãi ngộ cho công nhân và nhân viên tại đây lớn cỡ nào.
Khi biết nhà máy của ông chủ người Do Thái có quá nhiều ưu ái cho nhân viên như vậy, nhiều người khác không khỏi bất ngờ. Họ cho rằng, không cần cho công nhân mức đãi ngộ quá tốt, việc làm của ông chủ người Do Thái chính là một điều ngu ngốc và cười thầm ông. Ông chủ nhà máy may bên cạnh cũng vậy, chưa kể còn tâm niệm chi phí bỏ ra càng thấp thì lợi nhuận thu về càng nhiều.
Ở nhà máy của ông ta, công nhân không chỉ không có thưởng, mà tiền phạt còn vô cùng cao. Ví dụ như một bộ quần áo bị trả về vì có lỗi hoặc trong quá trình vận hành, máy móc phát sinh lỗi, công nhân phụ trách sẽ bị trừ lương rất nặng. Không chỉ vậy, phúc lợi của nhà máy này cũng không tốt, chất lượng bữa ăn và nơi nghỉ ngơi của công nhân đều không đạt tiêu chuẩn trung bình.
Kết quả là, chỉ trong vòng 2 năm kể từ khi thành lập, công nhân nhà máy này đã đình công mấy lần. Dù cho chế độ làm việc gắt gao, chất lượng hàng hóa của nhà máy còn rất kém, tỷ lệ trả hàng lên tới 60%. Vì thế, chỉ sau vài năm ngắn ngủi hoạt động, nhà máy này đã phải đóng cửa.
Trong khi đó, nhà máy của ông chủ người Do Thái lại liên tục phát triển. Ông còn đầu tư công sức nghiên cứu và lập ra quy trình sản xuất với 10 bước, 20 chi tiết và nhiều hạng mục kiểm tra. Yêu cầu công việc cao hơn nhưng mức đãi ngộ xứng đáng nên tỷ lệ công nhân thôi việc rất ít và nhà máy chưa từng xảy ra đình công.
Sau 1 năm, nhà máy kia vẫn hoạt động tốt, không những thế còn liên tiếp mở thêm nhiều nhà máy. Đến năm thứ 4, ông chủ người Do Thái đã mở được nhà máy thứ tư, mọi quy định về quy trình sản xuất, chế độ lương thưởng đều được giữ nguyên. Số lượng nhân viên giám sát đều không đổi, chất lượng đương nhiên cũng chỉ có tốt hơn cũng không kém đi.
Sau này, báo giới đã phỏng vấn ông chủ người Do Thái về bí quyết làm nên thành công. Lúc ấy, ông chủ này chỉ đáp: “Mọi chi tiết liên quan đến chế độ làm việc, chế độ đãi ngộ… của công nhân đều phải được công khai và minh bạch. Và đây là cách mà tôi thành công”.
Có thể thấy, các nhân viên trong nhà máy của người Do Thái luôn biết được thành quả mỗi tháng của mình là bao nhiêu, vì thế có mục tiêu để phấn đấu. Họ biết tháng này mình hoàn thành bao nhiêu sản phẩm, kiếm được bao nhiêu tiền, có được thưởng không. Chưa kể, ông chủ này luôn trả lương thưởng đúng hạn, nhân viên luôn hết mực quan tâm. Quy trình tiền thưởng của người Do Thái luôn công khai, công nhân có thể xem những người khác đã nhận được bao nhiêu tiền thưởng, từ đó hình thành sự cạnh tranh lành mạnh.
Nếu không thu phục được lòng người, việc thất bại sẽ là tất yếu
Từ câu chuyện trên, ta có thể thấy được một thực tế rằng, tập trung vào chi tiết và hướng tới lợi ích lâu dài mới là cách phát triển đúng. Ở nhà máy của ông chủ người Do Thái, công nhân viên được đối đãi rất tử tế, giúp họ thoải mái và an tâm làm việc. Người Do Thái hiểu rất rõ rằng muốn kiếm được nhiều tiền phải dựa vào sức mạnh của nhiều người, và để có được điều này, họ phải biết cách tạo ra một hệ thống mà mọi nhân viên đều tự nguyện cống hiến.
Chưa kể, ông chủ này còn học hỏi từ thất bại của ông chủ khác, hiểu rằng nếu không thu phục được lòng người, việc thất bại sẽ là tất yếu. Tư duy làm giàu đỉnh cao của người Do Thái ở đây là, phải biết dựa vào sức mạnh của người khác xây dựng nên thành công của mình. Phải biết hệ thống hóa mọi chi tiết liên quan đến quyền lợi của nhân viên, làm minh bạch hệ thống. Có như vậy, một khi nhân viên biết lợi ích của họ ở đâu, họ sẵn sàng cống hiến sức mình để giúp ta thành công.
